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最新亞洲国际娛樂,外卖中场战事:饿了么变革、美团变现

2020-01-09 10:57:22| 查看: 2836

摘要: 美团忙着收割、变现的时候,饿了么忙着赋能和变革。美团走上了一条收割流量、多元布局、上市变现的外向型扩张道路;饿了么则沿着赋能商家、专注主业、自我变革的内涵式增长道路渐入佳境。执掌饿了么,王磊的当务之急是发动面向未来的变革,至于变现不过是早晚的事情而已。今天,饿了么拥有1.2万名正式员工,平均年龄29岁,是阿里集团最年轻的一支团队。加上外部几百名代理商,饿了么平台上共有200万名注册骑手。

最新亞洲国际娛樂,外卖中场战事:饿了么变革、美团变现

最新亞洲国际娛樂,美团忙着收割、变现的时候,饿了么忙着赋能和变革。窥一斑而知全豹,从中场也可以望见终局。

文/ 杜博奇

阿里巴巴有120个王磊,饿了么ceo王磊只有一个。

王磊出席阿里巴巴2018全球投资者大会。

今年4月,阿里巴巴与蚂蚁金服95亿美金全资收购饿了么,阿里集团副总裁、时任阿里健康ceo王磊出任饿了么ceo。

彼时,美团正在雄心勃勃地发动针对摩拜单车的收购。过去一年,它四处出击,相继进入网约车、生鲜零售、民宿等领域,还慷慨地签下angelababy,作为新上线的旅行业务代言人。

反观饿了么,在外卖市场的战斗中消耗了大量弹药,却一直未能突破一二线城市,走向更广阔的天地。

5月的一天,38岁的王磊带了一个hr和一个cfo,空降上海饿了么总部,他要率领12000名员工打一场持久战,不但着眼于当下一城一池的竞争,也必须为未来的长远发展谋篇布局。

这位阿里合伙人亲自冲到一线送快递,以此鼓舞军心,“不能因为背靠大树好乘凉,就把战斗精神搞没了”。

王磊送外卖,“没有超时,收到2.2元打赏。”

今天夏天,饿了么斥资30亿,推出“夏季战役”,带动了数据的快速增长,比如7月份上海突破1亿订单,打破了行业记录。王磊期望中短期内市场份额突破50%,不过并没有设定一个明确的时间表。“这并不简单的市场份额的竞争,而是整个生态的竞争”。

执掌饿了么四个月,王磊已经足够清楚干什么、怎么干,唯一的问题就是时间不够用。

当美团不断提高商户的抽佣比例,疯狂地扩张多元业务,并积极谋求上市变现的时候,王磊带领饿了么快速融入阿里生态,为商家数字化升级赋能,并掀起了一场成立10年以来最大的自我变革。

美团点评招股书显示,2018年截至4月30日止四个月,餐饮外卖佣金收入占总交易金额的12.4%。

如今这个战场上,仅剩两强对峙。美团走上了一条收割流量、多元布局、上市变现的外向型扩张道路;饿了么则沿着赋能商家、专注主业、自我变革的内涵式增长道路渐入佳境。

所谓“内圣外王”,收割vs赋能、耗散vs专注、变现vs变革,一字之差,两种境界。

从去年开始掀起的互联网公司海外上市热潮,加剧了资本变现的焦虑,许多创业公司为了尽快逃顶、拿到过冬粮草甚至甘愿调低公司估值。但是假如你把眼光放得足够长远,就不难发现,至少对于饿了么所在的生活服务行业而言,市场还处于快速增长时期,现在就想变现未免目光短浅。

中国有800万餐厅,饿了么与口碑已经服务了一半左右,它们还处于数字化的早期阶段,如今也只不过爆发了外卖,下一个阶段有可能爆发智能点菜、pos升级,甚至供应链金融。

2017年菜鸟、顺丰、四通一达送出去400亿个包裹,而饿了么、美团、百度外卖三家公司就送出去100亿份外卖,鲜花、药品、下午茶,乃至送文件至等跑腿服务,让这个市场呈现巨大的潜能。

外卖的渗透率只有10%,行业远没有到见分晓的时刻,因此一时的领先也并不能说明什么。

饿了么拥有1亿多消费者,每年人均消费20次,阿里生态产生的业务协同,可以大幅提升消费频次。加入阿里生态后,饿了么已有1/4订单来自于协同渠道,并且还在高速增长中。

2003年就加入阿里的王磊,除了菜鸟,几乎所有的bu(事业部)都干过。15年来他有一半的时间在做广告,对于变现这件事情再熟悉不过了。执掌饿了么,王磊的当务之急是发动面向未来的变革,至于变现不过是早晚的事情而已。王磊笑称,“总得轮到我先花点钱再赚钱”。

王磊深信:饿了么选择的生活服务行业是一条足够长的雪道,也将成为继电商、数字文娱之后,带动阿里巴巴前进的下一条“履带”。从长远来看,“它的变现将以大家都没有见过的形式进行”。

未来不均匀地分布于现在。而对未来最大的慷慨,不就是把一切都无私地献给现在吗?

今天,饿了么拥有1.2万名正式员工,平均年龄29岁,是阿里集团最年轻的一支团队。加上外部几百名代理商,饿了么平台上共有200万名注册骑手。这么庞大的组织,管理是一个很大的挑战:如何做到令行禁止,保证政策层层落地,推进到一线的时候不会变形?

5月21日,王磊就任饿了么ceo,他很快做出决定:每隔两个星期到一线去看一看。他看到的是,不同部门之间互相扯皮,一线的快递员不容易得到总部的支持,“有力没处使”。

王磊还发现,外卖是一门cbd业务,c是消费者,b是商家,d是物流。交易链条短,但是参与者众多,协作难度极大,只有理顺了各个环节的关系,才能保证最后一公里的交付。

6月,饿了么开始调整组织结构,把职能型管理下沉为城市经理负责制。全国90个直营城市划分为15个大区,每个城市设置一名城市经理,负责整个城市的业务,并直接向大区经理汇报。

以前,职能部门各自为战,每次开会都吵得不可开交,开完会一切照旧。王磊把司令部前移到能听到炮火的一线,是希望给予城市经理们更多的授权。调整以后,物流、市场等纵向职能部门的边界被打破了。各个城市的所有职能部门,一律都是城市经理“说了算”。

每个月,90名城市经理都要到上海总部向王磊述职,必须讲清楚三件事:过去一个月干得怎么样,好在哪里,不好在哪里?第二,下个月打算怎么做,策略是什么,为什么会有这样的策略?第三,需要多少资源?下一个月回来述职的时候每个人就要回答,“花了这么多资源有什么产出?”

张旭豪在战术上会给王磊提供一些建议。前coo康嘉现在领导饿了么大中台,负责输出总部对各个城市的策略,指挥城市经理在前线打仗,平时也会与王磊频繁地交流。

王磊坚信生产关系决定生产力,所谓的生产关系也可以理解为kpi,比如对于bd来说就是新签多少商家,以往销售为了做业绩,只管拉新,不顾运营,后续服务跟不上客户就会流失。

王磊上任后,这种状况必须结束。6月份调组织,7、8月份紧接着调策略、调考核。一方面,针对不同区域、不同城市、不同市场测试各种各样的打法,另一方面,让一线员工清楚地知道当前的策略,“应该去服务什么样的商户,给商户创造什么价值”。

几个月下来,康嘉领导大中台摸索出一个策略包:针对不同的市场、不同的阶段有不一样的策略。“这个月测试出一套打法,然后下个月放大,下个月又摸出一个新方法,逐步迭代。”

饿了么此前专注于一二线城市,疏于三四线市场,直营城市只有90几个,而美团有200多个直营城市,覆盖大部分三四线城市。“这也是饿了么的成长空间”,王磊希望用大中台的管控模式,推动三四线城市的战略下沉,帮助代理商更好地进入更多的城市。

饿了么物流一直是通过服务商在管理。王磊有理由相信,未来的组织模式,外包、众包的界限将越来越模糊,因此直营和代理并不重要,甚至公司到底有多大,有多少号员工也不重要,重要的是,他们是不是坚定执行了公司的策略,是不是最高效地创造价值。

不过,客服这些关键岗位是绝对不能外包的,“它不仅代表了客户的利益,也代表了公司的价值观”。

王磊认为,饿了么自我变革是改造生产关系,加入阿里生态则是提升生产力。之所以花三个月,不厌其烦地调组织、调策略、调考核,也是为了让生产关系尽快地匹配生产力。

生活服务行业有三大显著特征:一是高频刚需、二是网络效应弱、三是数字化水平低。这也是挡在所有玩家前进路上的绊脚石,站到阿里肩上,饿了么翻越“三座大山”。

饿了么从外卖入手,做高频、刚需的生意,在高人口密度的一二线城市,与美团旗鼓相当。

外卖订单集中在中午和晚上,高峰时段人手不足,每增加一个订单,就要增加一个运力,空闲时段就会造成运力浪费,因此仅靠外卖这个单一业务,不足以摊薄扩张成本。美团把许多同质化业务整合进外卖体系,大幅降低了运营成本,所以能长驱直入三四线城市。

加入阿里生态以后,饿了么的运力获得充分释放,一天当中几乎所有的时间段都可以发挥作用,比如夜间送药、闲置时段送鲜花、商超商品等等,由此打通了去往三四线城市的道路。王磊披露:今天饿了么只要1.5倍的人力,就可以服务以前2倍的订单。

饿了么推社区医药服务:24小时送药24分钟送达。

放在以前,饿了么与美团的竞争更多是业务层面的竞争,市场份额的竞争,因为流量上没有优势,总是被压了一头。加入阿里生态体系以后,饿了么获得了天猫、淘宝、支付宝等整个生态圈的流量支持,得以站在更高的维度上,它与美团的竞争也变成了高纬打低维。比如,阿里推出88vip会员,短短一个月就带动饿了么付费会员的数据增长了30%。

在9月18日的阿里巴巴投资者大会上,阿里巴巴集团ceo张勇描述阿里经济体内正在发生的广泛协同效应时,就特地举出饿了么的例子。“饿了么现在只有1.68亿用户,未来5亿多淘宝用户都可成为饿了么用户,想象下如果将本地服务融入原有用户场景,这还不算新增用户。”

阿里巴巴ceo张勇表示,“淘宝天猫用户未来将成为饿了么用户。”

饿了么即将为星巴克配送外卖,这项业务实际上谈了一年,星巴克一直在饿了么与美团之间举棋不定,没有决定用哪家。阿里全资收购饿了么以后,星巴克很快就做出选择。王磊说,“道理很简单,我们可以和集团其它伙伴,给商户提供一个total solution”。

这个case宣布以后,很多大客户找上门来,希望获得整体解决方案。而对于饿了么来说,最直接的收获则是,为接下来进军奶茶、冷饮等外卖市场探索出一条道路。

饿了么与星巴克达成战略合作。

互联网的核心在于链接。饿了么这样的生活服务运营商直接把供需双方连接起来,本质上做的是交付生意,只有路径足够短,才能做到足够快,因此压根不存在信息不对称问题。这是电商模式最大的不同,也就决定了生活服务必须要创造不一样的价值。

补贴是抢占市场份额的一种有效手段,但显然仅靠补贴是远远不够的,要想把商家和消费者留存到自己的平台上,生活服务运营商必须要建立人无我有、人有我优的竞争优势。

饿了么的商业模式是通过服务商家来服务消费者,即b2b2c。新零售时代,为商家提供数字化转型的基础设施和工具就成为饿了么建立核心竞争力的关键。比如,饿了么与蚂蚁金服合作,给平台上的商户投放150亿贷款,为他们的数字化升级提供资金支持。

王磊观察到,很多饿了么骑手的手机屏幕是碎裂的,因为他们骑车的时候,接听电话很不方便,特别容易摔坏手机。所以饿了么就委托天猫精灵研发了一款智能耳机,解放了骑手的双手。菜鸟无人车,达摩院研发的物流车,都可以直接拿来应用,立竿见影。

美团之所以大张旗鼓地拓展多元化业务,也是希望建立自己的生态体系。对于饿了么来说,整个阿里生态都可以直接为我所用,因此它在与美团的竞争中,已经站到更高的起跑线上。

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